Führungstechniken

Die Führungstechniken sind vielfältige Methoden und Instrumente zum Zwecke der Realisierung und Gestaltung von Führung. Hierzu werden insbesondere die Management-by-Techniken gezählt, welche grundsätzlich Verfahrens- und Verhaltensweisen beschreiben und in Unternehmen zur Bewältigung von Führungsaufgaben zur Anwendung kommen.

Management by Objectives

Zahlreiche Unternehmen haben für die Zielsetzung sowie den darin integrierten Zielbildungsprozess bindende Verfahrensweisen entwickelt. Auf dieser Basis hat sich die Wissenschaft wiederum um den Entwurf eines Idealtyps einer Führungstechnik bemüht - im Ergebnis das Management by Objectives. In Deutschland ist diese weit verbreitete Führungstechnik auch als Führung durch Zielvereinbarung oder -vorgabe bekannt. Anstatt bestimmte Aufgaben vorzugeben, die nach festgelegten Regeln zu erledigen sind, werden im Rahmen des Management by Objectives Ziele vorgegeben oder, was eher Erfolg versprechend scheint, gemeinsam von Führungskräften und den ihnen zugeordneten Beschäftigten Ziele gebildet, die es zu erreichen gilt.

An die Stelle der herkömmlichen Aufgabenorientierung tritt somit eine Zielorientierung. Die Auswahl der zur Zielerreichung erforderlichen Maßnahmen und Mittel bleibt weitgehend dem Einzelnen überlassen. Die Personalführung beschränkt sich im Wesentlichen auf den gemeinsamen Zielbildungsprozess und die Kontrolle der Zielerreichung. Das Management by Objectives ist ein permanenter Prozess, der sich auf die 

- Personalplanung

- Delegation 

- Zusammenarbeit und

- Beurteilung bezieht.

Freilich steht die Zielsetzung im Zentrum. Die Unternehmensleitung formuliert Haupt-, Ober- und Formalziele. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht darin, aus diesen Zielen der ersten Ebene Neben-, Unter- und Sachziele abzuleiten, falls möglich zusammen mit den Beschäftigten. Die besagten Ziele müssen sodann mit der Unternehmensleitung abgestimmt, formuliert und für verbindlich erklärt werden. Wird der Kerngedanke des Management by Objectives angemessen umgesetzt, werden die Vorgesetzten entlastet. Zugleich können sich die Beschäftigten besser mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit identifizieren. Ferner schaffen die vereinbarten Ziele eine einvernehmliche Beurteilungsgrundlage, welche zur Bestimmung eines leistungsgerechten Entgelts genutzt werden kann. Nachteilig wirkt sich jedoch der hohe Leistungsdruck aus, dem die Beschäftigten durch die regelmäßig recht anspruchsvollen Ziele und Beurteilungen ausgesetzt sind.

Management by Delegation

Ist von Delegation die Rede, kommt immer wieder der Begriff Management by Delegation ins Spiel. Das Management by Delegation ist keine einheitliche Denkhaltung, keine einheitliche Theorie und kein einheitlicher Leitfaden für die Praxis, sondern lediglich ein Begriff, mit dem man alle Ansätze belegt, welche die Delegation als einen zentralen Faktoren im Arbeitsleben thematisieren. Detaillierte Vorgaben erfährt Management by Delegation mit dem sogenannten Harzburger Modell - vor allem zur Delegation von Verantwortung und zur Organisationsstruktur. 

Die große Masse an Sachaufgaben wird dem Beschäftigten übertragen. Die Vorgesetzten delegieren keine Einzelaufträge, sondern einen festen Aufgabenbereich, welcher sich in der Stellenbeschreibung des Betreffenden findet. Innerhalb des Aufgabenbereiches handeln die Beschäftigten selbständig.

Ferner delegiert man die entsprechenden Befugnisse, so dass die Beschäftigten innerhalb ihres Aufgabenbereiches auch selbständig entscheiden.

Mit den Befugnissen und Aufgabenbereichen wird zugleich die Verantwortung delegiert, und zwar die Handlungsverantwortung. Die Führungsverantwortung bleibt beim Vorgesetzten.

Die Vorgesetzten übernehmen von vornherein lediglich die Aufgaben, die von den Mitarbeitern nicht angegangen werden können. Dabei handelt es sich, neben einigen wenigen Sachaufgaben, insbesondere um die Aufgaben der Personalführung.

Die Führungsanweisung legt die Grundsätze der Personalführung für das Unternehmen verbindlich fest.

Dieses Modell wird nicht selten als undemokratisch und nicht kooperativ kritisiert. Obendrein fördere es den Formalismus und ein bürokratisches Vorgehen. Schließlich lasse das Modell die Ziele und die Motivation der Beschäftigten unbeachtet.

Management by Exception

Wie beim Harzburger Modell sieht auch Management by Exception einen Entscheidungsspielraum für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb eines gewissen Rahmens vor. Im Gegensatz zum Management by Delegation übernehmen Vorgesetzte hier neben den Aufgaben der Personalführung in größerem Umfang Sachaufgaben, und zwar nicht bloß die Aufgaben, die von den Mitarbeitern nicht angegangen werden können. Auf diesem Wege werden die Vorgesetzten von Routineaufgaben entlastet. Die Angestellten genießen dafür die Selbständigkeit innerhalb ihrer Ermessensspielräume. Gleichwohl macht das Management by Exception einen Missstand, der im Rahmen der Delegation immer wieder auftreten kann, zum Prinzip: Einige Vorgesetzte delegieren lediglich die wenig reizvollen Routineaufgaben und langweilen damit die Beschäftigten. Ferner kann sich die Festlegung der Toleranzbereiche als schwierig erweisen.

Weitere Formen

Neben diesen drei wichtigsten Führungstechniken, werden in der Literatur auch weitere genannt, wie etwa

- Management by Motivation

- Management by Systems

- Management by Results

- Management by Question

- Management by Decision Rules.

Mittels einer kompetenten Führung wird eine höhere Arbeitszufriedenheit, mehr Kreativität, eine höhere Motivation und somit eine verbesserte Leistungsbereitschaft und -fähigkeit bei den Mitarbeitern erreicht. Durch professionelle Umsetzung einer Führungstechnik kann sich das Management auf echte Führungsaufgaben konzentrieren und wird von Routinearbeiten entlastet. Durch mehr Selbständigkeit bei der Ausführung ihrer Arbeit werden Mitarbeiter motiviert, woraus eine positive Leistungssteigerung resultiert.